Produktstrategie im Polycene-Zeitalter

Warum lineare Planung im B2B-Mittelstand Risiken birgt – und wie wir sie „auf agil“ setzen.

Das Ende der Vorhersehbarkeit: Willkommen im Polycene

Nicht erst seit ChatGPT, Tesla und Donald Trump kennen wir das Gefühl: Die Tinte unter dem neuen Fünfjahresplan ist kaum trocken, da sorgt eine technologische Disruption, eine geopolitische Verschiebung oder eine neue Regulierung dafür, dass die Roadmap zur Makulatur wird. In der Vergangenheit konnten wir im B2B-Mittelstand oft darauf vertrauen, dass sich Märkte inkrementell und in berechenbaren Zyklen entwickeln. Doch diese Zeit der relativen Linearität ist vorbei.

Amy Webb und Melanie Subin sprechen in diesem Zusammenhang von der „Polycene Era“. Der Begriff beschreibt eine Welt, in der wir es nicht mehr mit isolierten Problemen zu tun haben, die man nacheinander abarbeiten kann. Die Polycene Era ist gekennzeichnet durch: 

• Polyzentrisch: Multiple, zugleich wirkende Zentren (Tech, Politik, Märkte)

• Konvergenz: Technologien und Systeme greifen ineinander, nicht isoliert

• Nichtlinearität: Kleine Veränderungen können Kettenreaktionen auslösen

• Implikation: Klassische Szenarien („Entweder/Oder") reichen nicht mehr aus

Wir befinden uns in einem dichten Geflecht aus sich gegenseitig verstärkenden Trends: Energieknappheit trifft auf KI-Revolution, während der Fachkräftemangel die Automatisierungszyklen im Maschinenbau massiv beschleunigt. Diese Phänomene sind nichtlinear (kleine Ursache, große Wirkung) und hochgradig konvergent – sie greifen ineinander, statt sich getrennt zu entwickeln.

Für uns im Produktmanagement bedeutet das: Wer heute noch Strategie als ein statisches Dokument begreift, das alle 12 bis 24 Monate aktualisiert wird, baut Produkte für eine Welt, die es beim Verkaufsstart so nicht mehr geben wird. Das eigentliche Risiko für Unternehmen ist heute nicht mehr die Unsicherheit des Marktes an sich. Das Risiko ist die Anwendung linearer Entscheidungswerkzeuge auf eine nichtlineare Realität.

Die Falle der „jungen“ Produkte: Sunk Costs und Stranded Assets

Ein weit verbreiteter Irrtum im Mittelstand ist die Annahme, dass ein gerade erst abgeschlossener Produkt-Release Sicherheit für die nächsten Jahre bietet. Doch im Polycene-Zeitalter ist das Alter eines Produkts kein Indikator mehr für seine Zukunftsfähigkeit. Ein Produkt, das heute auf den Markt kommt, basiert meist auf einem „Design-Freeze“ (dem Zeitpunkt, ab dem keine Änderungen am Konzept mehr erlaubt sind), der oft 18 bis sogar 36 Monate zurückliegen kann.

In dieser Zeit können sich die grundlegenden Annahmen bereits fundamental verschoben haben. Wir laufen Gefahr, sogenannte „Stranded Assets“ zu produzieren – Investitionsgüter, die technisch zwar einwandfrei funktionieren, deren Marktwert aber erodiert, weil sie für Probleme von gestern konzipiert wurden. 

Besonders im B2B-Umfeld führt dies zur gefährlichen „Sunk-Cost-Falle“: dem psychologischen Zwang, an Projekten festzuhalten, nur weil bereits hohe Entwicklungskosten (Sunk Costs) angefallen sind, obwohl die Marktaussichten längst negativ sind. Für den CFO (Finanzvorstand) und den COO (Betriebsvorstand) ist dies ein Albtraum, der die Bilanz belastet und Innovationskapazitäten blockiert.

Das Gegenmittel: Ein agiles Strategie-Betriebssystem

Um dieser Falle zu entgehen, müssen wir unsere Planungswerkzeuge fundamental umbauen. Wir müssen weg von der Idee, dass Strategie eine Linie ist, und hin zu einer dynamischen Architektur, die Flexibilität als messbaren Wert begreift.

1. Strategic Foresight und Agile Scenario Planning

Der erste Baustein ist die Sensorik. Strategic Foresight bedeutet nicht, die Zukunft vorherzusagen, sondern plausible Szenarien zu entwickeln. Damit dies nicht in theoretischen Studien endet, etablieren wir Agile Scenario Planning.

Anstatt einer jährlichen Klausur führen wir kurze, iterative „Szenario-Sprints“ durch. Wir definieren für jedes Szenario konkrete Trigger-Punkte (Indikatoren). Sobald ein Marktsignal einen dieser Punkte überschreitet, wird das entsprechende Szenario „aktiv“ geschaltet und die Roadmap sofort angepasst. So wird Strategie zum Navigationssystem, das die Route während der Fahrt ständig neu berechnet.

2. Adaptives JTBD und der Opportunity Solution Tree

Die Signale aus dem Markt müssen in Kundenbedürfnisse übersetzt werden. Hier nutzen wir die Jobs-to-be-Done (JTBD) Methodik, um zu verstehen, welche „Aufgabe“ (Job) ein Kunde wirklich erledigen will. Da sich diese Aufgaben in der Polycene-Welt schneller verändern, nutzen wir den Opportunity Solution Tree (OST) als Brücke.

Dieser Baum verknüpft das gewünschte Geschäftsergebnis (Outcome) mit den tatsächlichen Kundenbedürfnissen (Opportunities). Er ist eine lebende Landkarte: Taucht ein neues Foresight-Signal auf, prüfen wir sofort, ob es eine unserer Kern-Opportunities im Baum verändert oder neue Lösungen (Solutions) erfordert.

3. Real Options Valuation: Wirtschaftlichkeit neu denken

Klassische Business Cases nutzen oft den NPV (Net Present Value / Kapitalwert), der einen starren Verlauf unterstellt. Im Polycene-Kontext nutzen wir stattdessen die Real Options Valuation.

Wir bewerten Investitionen wie Optionen an der Börse: Wir investieren zunächst in einen Piloten oder eine modulare Architektur (Option kaufen), um später entscheiden zu können, ob wir das Projekt skalieren, pausieren oder abbrechen (Option ziehen). Diese Logik macht Flexibilität zu einem betriebswirtschaftlichen Wert. Ein Produkt, das anpassungsfähig bleibt, ist oft die profitablere Investition als ein starres Projekt mit scheinbar höherem initialen ROI.

Die Now-Next-Later Roadmap: Das Cockpit der Organisation

Das zentrale Steuerungselement, das alle Fäden zusammenführt, ist die Now-Next-Later Roadmap. Sie ersetzt den klassischen Zeitstrahl durch vertrauensbasierte Buckets (Kategorien):

Now (Jetzt): Hier liegen die Themen, die wir mit hoher Sicherheit verstehen. Wir befinden uns in der Auslieferung oder späten Validierung. Hier gelten die klassischen operativen Metriken.

Next (Nächstes): Dies ist der Raum unserer aktivierten Optionen. Wir validieren Hypothesen aus dem OST und prüfen die Wirtschaftlichkeit über Real Options. Hier wird entschieden, welche Weichen für die Zukunft gestellt werden.

Later (Später): Unser strategischer Horizont. Hier landen Themen, die wir beobachten, aber noch nicht mit massiven Budgets belegen. Es ist der „Warteraum“ für Szenarien, die durch das Agile Scenario Planning getriggert werden könnten.

Fazit: Strategie als kontinuierliche Lernschleife

Produktstrategie im Jahr 2026 ist kein Dokument mehr, sondern eine kontinuierliche Schleife aus Scanning, Bewertung und Anpassung. Wenn wir Strategic Foresight als Sensorik, JTBD/OST als Logik sowie Real Options als Rechenwerk nutzen, bauen wir resilientere (widerstandsfähigere) Unternehmen.

Es ist Zeit, die Angst vor den „Stranded Assets“ durch die Souveränität des agilen Handelns zu ersetzen. Wir müssen aufhören, so zu tun, als könnten wir die nächsten fünf Jahre festschreiben. Stattdessen sollten wir ein System bauen, das in der Lage ist, jede Wendung der Polycene-Welt als Chance zu nutzen.

Glossar der Fachbegriffe & Abkürzungen:

B2B: Business-to-Business (Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen).

Design-Freeze: Ein verbindlicher Zeitpunkt in der Entwicklung, ab dem keine konzeptionellen Änderungen mehr vorgenommen werden.

Konvergenz: Das Zusammenlaufen verschiedener Technologien zu einer neuen Einheit (z. B. IoT in der industriellen Fertigung).

NPV: Net Present Value (Kapitalwert); eine Kennzahl zur Berechnung des heutigen Wertes zukünftiger Zahlungsströme.

ROI: Return on Investment (Kapitalrendite).

Sunk Costs: Bereits getätigte Investitionen, die nicht mehr rückgängig gemacht werden können und bei rationalen Entscheidungen ignoriert werden sollten.