Vom Feature-Tracker zum Portfolio-Steuerer

Wie Produktmanagement im Mittelstand Klarheit in die Kapitalfrage bringt

In den letzten Monaten habe ich viele Gespräche mit Interim-Geschäftsführern und CFOs aus dem Maschinenbau geführt. Die Tonlage ist erstaunlich ähnlich. Die Auslastung ist nicht dramatisch schlecht, aber auch nicht gut. Aufträge verschieben sich, und die Kosten bleiben hoch. Irgendwann kommt dieser Satz:

„Wir arbeiten viel. Aber wo im Portfolio verdienen wir eigentlich wirklich unser Geld?“

Das ist kein Vorwurf ans Produktmanagement. Es ist ein strukturelles Problem.

Die Lage ist nüchtern

Der Jahresanfang 2026 fühlt sich für viele Mittelständler enger an als in den Jahren davor. Die Auslastung liegt um die 80 Prozent. Die Umsatzprognosen sind leicht rückläufig, die F&E-Budgets geringer, aber weiterhin auf hohem Niveau. Auch die Variantenvielfalt bleibt hoch. Ich sehe Unternehmen mit tausend und mehr aktiven Varianten. Diese Plattformen sind historisch gewachsen und beinhalten Sonderlösungen für gute Kunden – die man natürlich nicht verlieren will.

Alles ist erklärbar. Aber die Steuerbarkeit leidet. Genau hier wird das Produktmanagement strategisch relevant.

Die eigentliche Frage

Die entscheidende Frage ist nicht: „Welche Features bauen wir als nächstes?“ Sondern: „Wo arbeitet unser Kapital – und wo nicht?“ Wenn jährlich einige hunderttausend bis mehrere Millionen in F&E, Variantenpflege und Neuentwicklung fließen, dann handelt es sich faktisch um Kapitalallokation. Nur wird sie selten so behandelt.

Ich stelle in Workshops gern eine einfache Frage: „Wenn wir unser F&E-Budget heute neu verteilen müssten – wo läge die beste Rendite?“ Die Antworten bleiben oft auf Geschäftsbereichsebene. Selten gehen sie auf Produktlinien- oder Plattformebene und fast nie auf Variantenebene. Genau dort steckt die Wahrheit und/oder der Verlust.

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Was ich in der Praxis sehe

Drei Muster tauchen immer wieder auf:

1. Gewinner und Kapitalbinder stehen nebeneinander – ohne Transparenz. Eine Linie liefert stabilen EBIT. Eine andere bindet Kapital, erzeugt Komplexität und wird aus Gewohnheit oder für "gute Kunden" weitergeführt.

2. Kunden zahlen dort mehr, wo ihr „Job“ besser gelöst wird, nicht dort, wo die technische Spezifikation länger ist.

3. Komplexität frisst Marge – leise. Die Marge geht in Varianten, Rework, Serviceaufwand und Ersatzteilbevorratung verloren. Das ist alles einzeln erklärbar, in Summe aber teuer. Produktmanagement kann und soll genau hier ansetzen: als Strukturgeber für Entscheidungen, nicht als Koordinator von Releases.

Die Führungsfrage liegt über der Roadmap

Viele Diskussionen bleiben auf Feature- und Release-Ebene hängen. Das ist verständlich und konkret. Aber die eigentliche Führungsfrage liegt darüber:

• Welche Plattform bauen wir aus?

• Welche Produktlinie konsolidieren wir?

• Welche Varianten lassen wir auslaufen?

• Wo investieren wir bewusst – und wo eben nicht mehr?

  
  

Dafür braucht es:

• Eine saubere Portfolio-Sicht mit Umsatz, Marge und Kapitalbindung.

• Ein klares Verständnis, welchen Kundenjob ein Produkt wirklich besser, billiger oder schneller löst als andere Produkte oder Verfahren.

• Nachvollziehbare Kriterien für größere Investitionen.

  
  

Das ist nicht kompliziert, aber konsequent.

Wo es typischerweise hakt

• Es gibt keine echte Produkt-Gewinnrechnung auf Linien- oder Variantenebene.

• Historische Entscheidungen werden nicht mehr hinterfragt.

• Technische Machbarkeit ersetzt strategische Priorisierung.

  
  

Das ist sehr menschlich, insbesondere für technisch orientierte Organisationen, aber es kostet Spielraum.

Ein pragmatischer Einstieg

Wenn Sie Verantwortung für ein Portfolio tragen – ob als Produktmanager, CTO, CPO oder auch als Interimmanager – können Sie mit einfachen ersten Schritten beginnen:

• Lassen Sie sich eine einfache Heatmap zeigen: Umsatz, Marge, Kapital pro Produktlinie.

• Fragen Sie 3 bis 5 Kunden mit all ihren im Jobmap gelisteten Stakeholdern: „Welchen konkreten Job löst unser Produkt für Sie?“

• Bestehen Sie bei größeren Initiativen auf einem Business Case mit Rendite- und Kundenbezug.

  
  

Das reicht oft schon, um die Diskussion zu verändern.

Warum ich das gerade jetzt schreibe

Weil 2026 kein Jahr für Aktionismus ist, sondern für Klarheit und Konsolidierung. Wer sein Portfolio nicht als Investitionslogik versteht, wird von Kosten- und Kapazitätsdruck getrieben. Wer es steuert, gewinnt Handlungsfähigkeit zurück. Produktmanagement ist dafür gemacht, wenn es diese Rolle ausfüllen darf.

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Mehr dazu?

Ich habe die Anforderungen, typische Fallstricke und einen Umsetzungsfahrplan in einem Whitepaper strukturiert zusammengefasst. Wenn Sie daran interessiert sind, kommentieren Sie einfach „Whitepaper“ oder schreiben Sie mir direkt. Und wenn Sie das Gefühl haben, dass diese Diskussion im Management gerade fehlt: Teilen Sie den Impuls intern. Manchmal reicht ein externer Blick, um ein Gespräch anzustoßen.

Mich würde interessieren: Wo ist bei Ihnen der größte Blindspot im Portfolio? (Gerne persönlich, denn es muss ja nicht die ganze Welt erfahren ;-) )

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