Vom Feature-Tracker zum Portfolio-Steuerer
- Ronny Mees
- 26. Feb.
- 3 Min. Lesezeit
Wie Produktmanagement im Mittelstand Klarheit in die Kapitalfrage bringt
In den letzten Monaten habe ich einige Gespräche mit Interim Geschäftsführern und CFOs aus dem Maschinenbau geführt. Die Tonlage ist erstaunlich ähnlich.
Die Auslastung ist nicht dramatisch schlecht – aber eben auch nicht gut. Aufträge verschieben sich. Kosten bleiben hoch.
Und irgendwann kommt dieser Satz:
„Wir arbeiten viel. Aber wo im Portfolio verdienen wir eigentlich wirklich unser Geld?“
Das ist kein Vorwurf ans Produktmanagement. Das ist ein strukturelles Problem.
Die Lage ist nüchtern
Der Jahresanfang 2026 fühlt sich für viele Mittelständler enger an als die Jahre davor. Die Auslastung liegt um die 80 Prozent. Die Umsatzprognosen sind leicht rückläufig, die F&E-Budgets geringer, aber auf weiter hohen Niveau, die Variantenvielfalt ebenfalls.
Ich sehe Unternehmen mit tausend und mehr aktiven Varianten. Mit Plattformen, die historisch gewachsen sind, mit Sonderlösungen für gute Kunden – die man natürlich nicht verlieren will.
Alles ist erklärbar. Aber die Steuerbarkeit leidet.
Und genau hier wird das Produktmanagement strategisch relevant.
Die eigentliche Frage
ist nicht:Welche Features bauen wir als nächstes?
Sondern: Wo arbeitet unser Kapital – und wo nicht?
Wenn jährlich einige hunderttausend bis mehrere Millionen in F&E, Variantenpflege und Neuentwicklung fließen, dann ist das faktisch Kapitalallokation. Nur wird sie selten so behandelt.
Ich stelle in Workshops gern eine einfache Frage:
„Wenn wir unser F&E-Budget heute neu verteilen müssten – wo läge die beste Rendite?“
Die Antworten bleiben oft auf Geschäftsbereichsebene, selten auf Produktlinien- oder Plattformebene und fast nie auf der Variantenebene.
Und genau dort steckt die Wahrheit und/oder der Verlust ?
Was ich in der Praxis sehe
Drei Muster tauchen immer wieder auf:
1. Gewinner und Kapitalbinder stehen nebeneinander – ohne Transparenz.
Eine Linie liefert stabilen EBIT. Eine andere bindet Kapital, erzeugt Komplexität und wird aus Gewohnheit oder für "gute Kunden" weitergeführt.
2. Kunden zahlen dort mehr, wo ihr „Job“ besser gelöst wird, nicht dort, wo die technische Spezifikation länger ist.
3. Komplexität frisst Marge – leise. Die Marge geht in Varianten, Rework und Serviceaufwand und Ersatzteilbevorratung verloren. Das ist alles einzeln erklärbar, in Summe aber teuer.
Produktmanagement kann und soll genau hier ansetzen: nämlich als Strukturgeber für Entscheidungen, nicht als Koordinator von Releases.
Die Führungsfrage liegt über der Roadmap
Viele Diskussionen bleiben auf Feature- und Release-Ebene hängen. Das ist verständlich. Und vor allem ist es konkret.
Aber die eigentliche Führungsfrage liegt darüber:
Welche Plattform bauen wir aus?
Welche Produktlinie konsolidieren wir?
Welche Varianten lassen wir auslaufen?
Wo investieren wir bewusst – und wo eben nicht mehr?
Dafür braucht es:
eine saubere Portfolio-Sicht mit Umsatz, Marge und Kapitalbindung
ein klares Verständnis, welchen Kundenjob ein Produkt wirklich besser, billiger oder schneller löst, als andere Produkte oder Verfahren.
nachvollziehbare Kriterien für größere Investitionen
Das ist nicht kompliziert, aber konsequent.
Wo es typischerweise hakt
Keine echte Produkt-Gewinnrechnung auf Linien- oder Variantenebene
Historische Entscheidungen werden nicht mehr hinterfragt
Technische Machbarkeit ersetzt strategische Priorisierung
Das ist sehr menschlich, insbesondere auch für technisch orientierte Organsiationen, aber es kostet Spielraum.
Ein pragmatischer Einstieg
Wenn Du Verantwortung für ein Portfolio trägst – ob als Produktmanager, CTO, CPO oder auch als Interimmanager – kannst Du mit einfachen ersten Schritten beginnen :
Lass Dir eine einfache Heatmap zeigen: Umsatz, Marge, Kapital pro Produktlinie.
Für den Anfang: Frag 3 bis 5 Kunden mit all ihren im Jobmap gelisteten Stakeholdern: „Welchen konkreten Job löst unser Produkt für Sie?“
Bestehe bei größeren Initiativen auf einem Business Case mit Rendite- und Kundenbezug.
Das reicht oft schon, um die Diskussion zu verändern.
Warum ich das gerade jetzt schreibe
Weil 2026 kein Jahr für Aktionismus ist, sondern für Klarheit und Konsolidierung.
Wer sein Portfolio nicht als Investitionslogik versteht, wird von Kosten- und Kapazitätsdruck getrieben. Wer es steuert, gewinnt Handlungsfähigkeit zurück.
Produktmanagement ist dafür gemacht, wenn es diese Rolle ausfüllen darf.
Mehr dazu?
Ich habe die Anforderungen, typische Fallstricke und einen Umsetzungsfahrplan in einem Whitepaper strukturiert zusammengefasst.
Wenn Dich das interessiert, kommentiere einfach „Whitepaper“ oder schreib mir direkt.
Und wenn Du das Gefühl hast, dass diese Diskussion bei Euch im Management gerade fehlt: Teile den Impuls intern. Manchmal reicht ein externer Blick, um ein Gespräch anzustoßen.
Mich würde interessieren: Wo ist bei Euch der größte Blindspot im Portfolio (Gerne persönlich, weil es muss ja nicht die ganze Welt erfahren ;-) )
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