Warum das Produktportfolio auf jede Transformationsagenda gehört

1. Komplexität frisst Rendite

Jedes zusätzliche Produkt bzw. jede weitere Variante erhöht:

• Fertigungs- und Lageraufwand

• Forecasting-Aufwand und Risiko

• Schulungsbedarf für Vertrieb und Service

• Koordinationsaufwand über Silos hinweg

  
  

Wenn Margenziele verfehlt werden, liegt die Ursache oft weniger bei „zu hohen Kosten“ als bei zu vielen Produkten mit zu wenig Beitrag.

2. Transformation braucht Fokus-Produkte

Transformationsziele wie „mehr Serviceanteil“, „mehr Software“ oder „neue Geschäftsmodelle“ brauchen Produkte, die diese Story tragen – und andere, die konsequent auslaufen. Solange der alte Bauchladen mitgezogen wird, sind Budgets, Aufmerksamkeit und Kapazitäten zu stark fragmentiert.

3. Kundenorientierung statt Varianten-Illusion

In vielen Portfolios zeigt sich dasselbe Muster: Ein kleiner Teil der Produkte bringt den Großteil des Umsatzes und Deckungsbeitrags – der Rest erzeugt vor allem Komplexität. Echte Kundenorientierung bedeutet deshalb, konsequent auf die Produkte zu fokussieren, die echte Kundenprobleme lösen – statt einen Varianten-Zoo zu pflegen, der historisch gewachsen ist, aber keinen klaren Job mehr erfüllt.

Drei praxisnahe Analysen, die in keinem Transformationsprojekt fehlen sollten

Analyse 1: Pareto-Analyse – Wer finanziert eigentlich die Transformation?

Schlüsselsfrage: Welche 10–20% der Produkte tragen 70–90% des Deckungsbeitrags?

Praxisbeispiel: In einem Industrieunternehmen, mit dem ich zusammengearbeitet habe, kamen 12 von 140 Produkten auf knapp 78% des Deckungsbeitrags – der Rest war „Portfolio-Rauschen“. Die erste Transformationswelle hat sich bewusst auf diese 12 konzentriert; erst danach ging es an den „Rest“.

Die Pareto-Kurve macht sichtbar, was das Portfolio wirklich finanziert – und was nur Komplexität erzeugt.

Analyse 2: BCG-Matrix – Welche Produkte spielen welche Rolle in der Transformation?

Die BCG-Matrix bleibt als grober Kompass nützlich: Stars, Cash Cows, Question Marks, Dogs.

Beispiel aus dem Datacenter-Umfeld:

• Stars: Neue, modulare High-Density-Lösungen – ideal, um die Transformationsstory „energieeffizient & skalierbar“ im Markt zu erzählen.

• Cash Cows: Klassische Standard-Racks – finanzieren die Transformation, brauchen vor allem Kostendisziplin.

• Question Marks: IoT-basierte Monitoring-Services – strategisch spannend, aber mit unklarer Traktion.

• Dogs: Alte Spezialprodukte für wenige Bestandskunden – hoher Serviceaufwand, wenig Strategie-Fit.

  
  

Im Transformationsprogramm wurden Stars und ausgewählte Question Marks priorisiert, während für die Dogs klare Auslaufpfade mit Migrationsangeboten definiert wurden.

Analyse 3: Komplexitäts- & Migrationsanalyse – Was passiert, wenn wir Varianten streichen?

Leitfrage: Welche Varianten verursachen überproportional Komplexität – und wie führen wir Kunden auf Standardvarianten über?

Beispiel aus dem Maschinenbau: Ein Seriengeschäft mit rund 40 Varianten eines Geräts:

• 9 Varianten hatten weniger als 5 Bestellungen pro Jahr, verursachten aber hohe Rüst- und Planungsaufwände.

• 3 Standardvarianten deckten funktional 80–90% der selten verkauften Spezialvarianten ab.

  
  

Lösung:

• Definition klarer Migrationspfade („Variante X12 → künftig X08 + Adapter“)

• Vertriebsargumentation: „Gleiche Funktion, schneller verfügbar, einfacher im Service.“

  
  

Ergebnis: Weniger Varianten, vereinfachte Planung, geringere Bestände – bei stabilen Umsätzen.

Wo Produkt- und Portfoliomanagement in Transformationsprogrammen hingehört

Aus meiner Sicht gehört in jedes Transformations- oder Restrukturierungsprogramm ein eigener Stream: „Produkt- & Portfoliostrategie“ – mit klarer Verantwortung, Datenbasis und Entscheidungsprozess.

Typische Aufgaben in diesem Stream:

• Übersetzung der Unternehmensstrategie in ein Zielbild fürs Portfolio

• Festlegung, welche Produkte die Transformationsstory im Markt tragen

• Definition von Investitions- UND Desinvestitionsentscheidungen

• Steuerung der Portfolio-Transformation über mehrere Jahre

  
  

Produktmanagement wird damit von der „Anforderungsverwaltung“ zur zentralen Transformationsfunktion im Unternehmen.

Fazit – und eine Frage an Sie

Ohne Portfolio-Fokus optimieren viele Programme nur Strukturen um ein Portfolio herum, das gar nicht mehr zur Strategie passt. Mit klaren Analysen – Pareto, BCG, Komplexitäts- und Migrationssicht – lässt sich sehr konkret entscheiden:

• welche Produkte Ihre Transformation finanzieren,

• welche sie erzählen,

• und welche Sie mutig loslassen sollten.

  
  

Frage an Sie: Wie oft steht in Ihren Transformations- oder Restrukturierungsprogrammen ein eigener Punkt auf der Agenda: „Produkt- & Portfoliostrategie – Zielbild und Straffung“?

Wenn Sie vor einer Transformation oder Restrukturierung stehen und Ihr Produkt- und Serviceportfolio dabei bisher eher „mitläuft“, statt aktiv gestaltet zu werden: Ich begleite technische B2B-Unternehmen als Interim Product & Portfolio Leader dabei, Portfolio, Strategie und Organisation so auszurichten, dass Transformation nicht am Produkt-Bauchladen scheitert.

Dieser Artikel und die Illustrationen wurden teilweise mit Hilfe von KI geschrieben.